Come cambia il lavoro

Le gerarchie sono fuori moda, è il momento dell’auto-gestione

Un tempo il capo era un signore quasi sempre dispotico, che dava ordini e pretendeva che venissero puntualmente eseguiti. Oggi i capi di noi stessi siamo noi. Le vecchie gerarchie aziendali si stanno velocemente sfaldando per lasciare il posto a nuove modalità di organizzazione. “Una delle ragioni per cui esistono le organizzazioni gerarchiche – mi ha spiegato Gary Hamel, uno dei massimi esperti mondiali di management durante il World Business Forum 2019 a Milano – è che un centinaio di anni fa la maggior parte dei dipendenti era illetterata e le informazioni erano molto costose da trasferire. Quindi era necessaria questa classe di supervisori o “signori” che dovevano occuparsi della gestione. Avevano una buona formazione, molte informazioni…Oggi le informazioni possono essere trasferite in modo quasi istantaneo, i dipendenti sono formati, o almeno la maggior parte di loro”. Si sta per tornare alla vecchia, cara auto-gestione in stile sessantottino? Pensata da un americano non è plausibile. Eppure…

Ecco l’intervista che mi ha rilasciato per EconomyUp.

L’organizzazione aziendale sta cambiando: le aziende strutturate in modo gerarchico sono destinate a fallire, schiacciate sotto il peso della burocrazia. Oggi le imprese devono diventare dei network, per esempio attraverso la de-centralizzazione, come avviene nella più importante banca svedese, o grazie al coordinamento “alla pari” tra i dipendenti, come fa una grande società di trasformazione alimentare negli Usa. A citare questi esempi, ma soprattutto a spiegare perché burocrazia e gerarchia non possono funzionare per le imprese del futuroè Gary Halman, studioso americano, uno dei pensatori più influenti e iconoclasti a livello mondiale sulla tema della gestione del business.

Da oltre vent’anni insegna Management strategico e internazionale alla London Business School. Consulente e formatore, ha lavorato per grandi aziende come General Electric, IBM, Microsoft, Nokia, Nestlè, Shell, Procter&Gamble, 3M, Time Warner, Best Buy. Tra i principali autori di Harvard Business Review, i suoi articoli sono apparsi anche su Wall Street Journal, Fortune, Financial Times. I suoi libri, tra cui Competing for the future (1994, Alla conquista del futuro) e Leading the revolution (1999, Leader della rivoluzione), hanno venduto centinaia di migliaia di copie.

Intervistato da EconomyUp durante il World Business Forum Milano 2019 (WOBI), Halman sottolinea che “gran parte delle grandi aziende nel mondo fanno fatica a stare dietro alla trasformazione digitale. Eppure la tecnologia di per sé non è difficile da capire e da applicare. Quello che è difficile è la re-organizzazione dell’azienda”. Un concetto che sviluppa nella sua ultima opera, che sarà pubblicata nella primavera del 2020: “Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them”. Opera di cui ha anticipato i contenuti a EconomyUp durante il WOBI.

Gary Hamel

Professor Hamel, cosa intende per “humanocracy”?

La parola è un misto tra umanità e burocrazia. La maggior parte delle persone non pensa alla burocrazia come a una tecnologia, ma è forse la più importante tecnologia che gli esseri umani abbiano mai inventato.

Burocrazia come tecnologia? In italiano il termine ha un significato diverso, spesso dispregiativo.

Burocrazia deriva dal francese bureaucratie, che a sua volta viene dal greco krátos (forza, potere), preceduto da bureau (ufficio pubblico): in pratica significa “avere il potere sulle scrivanie”. Se si pensa agli incarichi nelle organizzazioni, ognuno è legato a un ruolo che è permanente (tu puoi ricoprire quel ruolo, ma anche gli altri possono ricoprirlo) e la gestione è molto impersonale. D’altra parte io ritengo che il termine burocrazia implichi ancora un certo tipo di organizzazione, una certa capacità di mettere insieme le persone e di evitare il caos.

Quindi non è un concetto totalmente negativo?

È un concetto che implica una scelta tra due possibilità. Tanti anni fa abbiamo cominciato a pensare a come mettere insieme gli esseri umani per fare collettivamente quello che non può essere fatto da soli in modo altamente affidabile, organizzato ed efficiente. Grandi innovazioni scientifiche come l’elettricità, le automobili, la penicillina o il telefono non sarebbero state possibili senza grandi organizzazioni burocratiche. La burocrazia è semplicemente la tecnologia che gli uomini hanno inventato molti anni fa per mettersi insieme e lavorare in modo produttivo. Il problema è che la burocrazia è stata prima di tutto pensata per guidare l’efficienza di scala e questo è tuttora un grande problema. All’inizio del ventesimo secolo, nell’arco di 20 anni, la Ford ridusse i costi di un modello da quasi 900mila dollari fino a 200 dollari. Fu un successo straordinario. In questo ultimo periodo abbiamo ridotto il costo di acquisto di un MIPS (Million Instructions Per Second, milioni di istruzioni per secondo), in pratica il processing power, da decine di migliaia di dollari negli anni Settanta ai pochi pennies di oggi. Siamo stati molto bravi a imparare come far funzionare le cose in modo efficiente, ma adesso la sfida non è solo essere efficienti. Serve essere veloci e creativi. La sfida è essere capaci di reinventarsi come organizzazione. E la burocrazia non consente di farlo.

Le organizzazioni burocratiche sono troppo lente?

Sono troppo “top heavy”, frenate da regole, procedure e policies, quindi non si muovono in modo abbastanza veloce. La cosa interessante è che, negli ultimi due o tre decenni, la maggior parte delle aziende che hanno re-inventato nuove industrie sono new comers. È ironico, in un certo senso, perché la vecchia guardia aveva le risorse. Aziende come Unicredit, Fiat e le altre avevano migliaia di impiegati, facilities, potevano investire in tecnologia, e tuttavia le newcomers relativamente “povere” alla fine hanno vinto.

Abbiamo ancora bisogno dei “benefici” della burocrazia nell’organizzazione aziendale?

La sfida è avere organizzazioni che possano fare cose affidabili, quindi sì, abbiamo ancora bisogno di controllo. Faccio un esempio: la nuova generazione di microchips sarà composta da 5 nanometri di tolleranza, che è praticamente impossibile da immaginare. È la lunghezza in cui cresce un’unghia di un dito in 5 secondi. Ci vuole un gran controllo su migliaia di variabili per realizzare prodotti del genere. Ma servono anche organizzazioni che siano curiose, creative, inspiring.

Come trovare il giusto connubio tra controllo e creatività?

Il sociologo Max Weber ebbe a dire che la burocrazia funziona nella misura in cui è de-umanizzata. Il vecchio obiettivo della burocrazia era trasformare gli uomini in macchine programmabili e in un certo senso ce l’ha fatta. Adesso dobbiamo trovare un nuovo mix: sicuramente abbiamo ancora bisogno di strutture, non possiamo vivere nel caos e nell’anarchia. D’altra parte la presenza dell’elemento umano deve essere molto più forte.

Qual è l’incidenza dell’”umano” all’interno dell’organizzazione aziendale?

Noi uomini siamo migliori delle organizzazioni in cui lavoriamo. Gli umani sono resilienti e adattabili, le organizzazioni non lo sono. Gli umani sono creativi, qualsiasi essere umano che conosca ha qualche risorsa di creatività, che scriva poesie, o un blog, o che editi foto digitali. Sono anche colmi di passione e si preoccupano per le cose. Invece le grandi aziende non sono così adattabili, né particolarmente creative e certamente non sono di ispirazione alle persone. Quindi abbiamo bisogno di creare realtà imprenditoriali che siano ancora efficienti, allineate, focalizzate e disciplinate, ma allo stesso tempo siano in grado di supportare imprenditoria e immaginazione. Insomma: che siano come siamo noi.

Ci può citare qualche esempio di realtà imprenditoriali che stanno raggiungendo questo obiettivo?

Buurtzorg, la più grande azienda olandese di assistenza sanitaria a domicilio, ha quasi 12mila infermieri organizzati in piccoli gruppi, che lavorano in tutta l’Olanda. Sono più efficienti di qualsiasi altra analoga realtà, i loro pazienti godono di un servizio di alta qualità e recuperano più rapidamente l’indipendenza rispetto agli altri. E tuttavia la società è guidata da un solo managing director, un vice managing director, circa 40 coach che formano il personale e un back office che si occupa prevalentemente di IT composto da una trentina di persone. In tutto meno di un centinaio di dipendenti. In Italia si potrebbe guidare una azienda da 12mila persone con cento persone?

Temo di no. Altri esempi di questo tipo?

Una società californiana, Morning Star, ha circa 40 anni ed è la più grande azienda al mondo di trasformazione di pomodori. Processa circa il 30% di tutti i pomodori negli Usa. Ebbene, ha 500 dipendenti e nessun manager.

Nemmeno uno?

No. E neppure supervisor, presidenti, vicepresidenti ecc. ecc. Tutti i dipendenti negoziano i contratti l’uno con l’altro. Lo fanno attraverso una cosiddetta “collegue letter of understanding” nella quale si mettono d’accordo su orari di lavoro e tutto il resto facendo riferimento ai colleghi. Ancora un altro esempio: la Svenska Handelsbanken  di Stoccolma negli ultimi 47 anni ha battuto gli altri peer europei in termini di ritorno economico. Ed è anche la banca più de-centralizzata d’Europa. Ha più di 800 filiali, principalmente nel nord: ciascuna ha l’autorità di stabilire il costo dei prestiti, dei depositi, ciascuna può prendere decisioni autonome sul credito. L’organizzazione aziendale di ogni filiale è come una piccola impresa indipendente che risponde della propria profittabilità, ma sono tutte connesse dalla tecnologia e dalle piattaforme. Si può vedere esattamente quello che avviene in ogni filiale giorno per giorno. I dipendenti hanno una quota enorme di informazioni e una grande quantità di responsabilità. Quello che non hanno sono una molteplicità di strati burocratici.

È davvero possibile, al di là di singoli casi, gestire un’organizzazione aziendale senza gerarchie?

Il trucco è cominciare a collocare il lavoro di direzione e gestione nelle prime file. In tutte le realtà imprenditoriali c’è una classe separata di manager e questa classe deve assicurarsi che tutto proceda come deve. Una delle ragioni per cui esistono le organizzazioni gerarchiche è che un centinaio di anni fa la maggior parte dei dipendenti era illetterata e le informazioni erano molto costose da trasferire. Quindi era necessaria questa classe di supervisori o “signori” che dovevano occuparsi della gestione. Avevano una buona formazione, molte informazioni…Oggi le informazioni possono essere trasferite in modo quasi istantaneo, i dipendenti sono formati, o almeno la maggior parte di loro, eppure abbiamo ancora strutture piramidali che andavano bene secoli fa.

Quindi oggi non è più necessaria la struttura gerarchica?

Non come prima. Da tempo ritengo che le organizzazioni diventeranno sempre più delle reti, dei network, e sempre meno delle strutture gerarchiche. Oggi la cosa più grande e flessibile del mondo è il web. Non esiste un vicepresidente del web e un CEO del web. Se crei un web service non devi chiedere il permesso a nessuno. Oggi molti CEO stanno imparando una lezione molto dura: in un mondo fatto di reti non si può vincere con un’organizzazione aziendale gerarchica, perché è troppo lenta. Nelle vecchie strutture gerarchiche, nel tempo in cui un’idea o un problema diventa abbastanza importante da catturare l’attenzione delle alte gerarchie, è già troppo tardi. Di solito i CEO hanno la loro parte emozionale investita nel passato, non si spingono all’esterno, non sono pronti ad imparare dai nuovi clienti, non hanno molta familiarità con le nuove tecnologie.

Quante aziende sono ancora così?

Quasi ogni grande realtà imprenditoriale internazionale che conosco è ancora indietro per quanto riguarda le tecnologie digitali. Eppure per società di consulenza come Accenture Deloitte, McKinsey la digital transformation è la prinicipale attività. Ci si chiede: come fanno queste aziende a essere indietro? La tecnologia digitale non è complicata, si possono trovare riserve di codici per costruire praticamente qualsiasi cosa. La sfida per la maggioranza delle aziende non è essere digitali. Il problema è che sono innamorate del vecchio modello. Per re-inventarlo, devono inventare un nuovo modello di management. Bisogna pensare all’azienda non più come a una gerarchia di dipendenti ma come a una federazione di imprenditori.

In Italia abbiamo un serio problema con la burocrazia. Cosa dovrebbero fare le imprese italiane per ridurla o eliminarla?

Prima di tutto bisogna guardarsi dentro e chiedersi: perché sono un burocrate? Sto mettendo il mio interesse davanti all’interesse dell’azienda? Sto mantenendo il potere invece di trasferirlo agli altri? Bisogna cominciare da noi stessi, questa è la prima cosa. Secondariamente occorre guardare all’organizzazione aziendale post-gerarchica, guardare al di là del recinto per capire ciò che di nuovo fanno gli altri. Spesso restiamo paralizzati perché non conosciamo altri modelli e finiamo per guardare in un’unica direzione. Terzo consiglio che posso dare a voi italiani: se volete davvero cambiare un’organizzazione, cominciate dalle persone in prima linea, non dai leader senior. Quello che è certo è che, nel mondo occidentale, la burocrazia non si ridurrà, al contrario sta crescendo ovunque. Allo stesso tempo i tassi di produttività stanno rallentando. Sono due elementi correlati. L’economia italiana dipende enormemente dalla riduzione della burocrazia, perciò deve dare potere alle persone in prima linea, quelle che sono vicine ai clienti e alle tecnologie. Se non lo fa, non resterà competitiva. Chi ha un’impresa deve smettere di incolpare i leader europei, o le banche centrali, o i politici, e invece chiedersi cosa sta facendo per innovare l’organizzazione aziendale.

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