Giornalista da sempre, amo scrivere, esplorare, meravigliarmi. Da alcuni anni scrivo di cosa sta cambiando con l’innovazione digitale per EconomyUp e altre testate del Gruppo Digital360
In un momento di crisi come quello che stiamo vivendo, molte aziende fanno fatica ad andare avanti e persino a sopravvivere. Ma, è un mantra che conosce bene chi si occupa di innovazione, occorre saper osservare e analizzare i cambiamenti in atto, accoglierli e, se è necessario, sapersi evolvere e trasformare. Lo ricorda anche uno studioso americano, Dave Ulrich, che ho avuto modo di intervistare. Docente di Business Administration presso la Ross School of Business della University of Michigan e partner di RBL Group, Ulrich ha scritto un manuale che può essere utile alle aziende per capire come devono cambiare. Anzi lui parla della necessità di “rifondarle”. Il titolo del suo libro, scritto a quattro mani con Arthur Yeung è proprio “Rifondare le organizzazioni – Una mappa strategica per mercati in rapida trasformazione”.
Le aziende devono sapersi adattare al contesto
Cosa suggerisce in sostanza Ulrich? Innanzitutto di sapersi adattare al contesto. “Un’organizzazione innovativa – dice in questa intervista – è quel tipo di realtà in grado di rispondere in modo appropriato al contesto aziendale. Possiamo considerarla come il “re” e il contesto (le mutevoli condizioni del mondo) il regno in cui opera. Le organizzazioni che si adattano al loro contesto sopravvivono e prosperano, quelle che non riescono a farlo vanno in declino e poi muoiono“.
Le aziende devono avere leader curiosi
Un altro elemento che l’autore sottolinea è l’importanza, per chi dirige l’azienda, di essere sempre in atteggiamento di esplorazione. “L’innovazione organizzativa – afferma – richiede leader creativi e curiosi, individui in grado di cercare e scoprire nuove idee e capacità organizzative agili e incentrate sul cliente“.
Le aziende devono essere agili
Cosa può fare in concreto chi ha un’impresa e vuole che esca indenne (o quasi) dalle grandi trasformazioni in atto? Una parola chiave è: agilità. “Bisogna creare un’agilità strategica che consenta di spostarsi rapidamente verso nuove opportunità di mercato. Quindi è necessario dar forma all’identità dell’organizzazione”. Cioè, prima di ogni altra cosa, capire con quale tipo di azienda si ha a che fare. Nel libro di Ulrich il lettore potrà trovare un’accurata descrizione dei vari tipi di azienda, da quella con un modello più antiquato alle realtà più innovative.
A quali aziende ispirarsi?
Alibaba, Tencent e Huawei in Cina: società cinesi che hanno saputo orientare il loro successo tecnologico. Tra le americane: Amazon, Google, Facebook e Apple. Ma anche alcune società di private equity: Carlyle Group, KKR, TPG Capital.
La pandemia ha colpito duramente il mondo del travel. Il turismo internazionale ha visto un drastico declino dell’80% nel 2020: nel mondo potrebbero essere a rischio 174 milioni di posti in tutto il mondo. Operatori turistici, agenzie di viaggi, ma anche catene di alberghi, B&B e l’intero settore dell’hotellerie sono in ginocchio. Eppure c’è una gran voglia di tornare a viaggiare. La reclusione forzata causata dal Covid19 fa desiderare nuove mete: il giorno dell’annuncio del primo vaccino contro il Covid19 di Pzifer, in Italia sono cresciute del 19% le ricerche di voli sulle piattaforme del gruppo eDreams Odigeo. La sensazione è che, quando le vaccinazioni di massa avranno fatto il loro effetto, e se non ci saranno intoppi o imprevisti lungo il percorso, il settore potrebbe rivitalizzarsi. Forse prevedere un nuovo boom è eccessivamente ottimistico. Certo alcune cose cambieranno, e alcuni cambiamenti saranno positivi. In questo articolo per EconomyUp ho provato a delineare cosa potrebbe succedere e cosa fare oggi per programmare la futura rinascita.
Turismo e innovazione: 5 possibili trend per la rinascita del travel nel 2021
Non possiamo ancora dire se e quando il settore del travel si riprenderà dalla grave crisi planetaria causata dalla pandemia. Molto dipenderà dagli esiti della vaccinazione di massa con il vaccino Pfizer e gli altri disponibili in Occidente, Moderna e AstraZeneca. Ma, se è vero che ogni momento di crisi può rappresentare anche un’opportunità, vediamo di capire da dove potrebbe ripartire il settore del travel per cogliere ulteriori opportunità di business.
Travel 2021: turismo all’insegna della sicurezza
Da un’indagine di Booking.com, oltre la metà (51%) dei viaggiatori vorrebbe fare un viaggio rilassante nel 2021. Non a caso, dall’inizio della pandemia, l’utilizzo della parola chiave “relax” su Booking.com è aumentato del 33%. Ma cosa serve per far rilassare davvero i viaggiatori? Non a caso, al primo posto degli elementi “rilassanti” ci sono la salute e l’igiene: il 79% dei viaggiatori afferma che prenderà maggiori precauzioni durante i viaggi futuri. Booking.com ha anche registrato un aumento di oltre il 60% dell’uso di parole come “pulito” e “igiene” dall’inizio del Covid19.
Le “travel bubbles”
La fiducia sarà fondamentale quando i viaggi riprenderanno. Alcuni tour operator stanno già pensando di offrire ai turisti l’opportunità di viaggiare con le persone di cui si fidano di più: i propri amici e familiari. Trafalgar, Costsaver e Insight Vacations propongono a tutti l’opzione “travel bubble, bolla di viaggio”: piccoli viaggi di gruppo privati che consentono a familiari e/o amici di condividere un tour mantenendo una distanza di sicurezza dalle persone che non conoscono. Un tipo di esperienza che vuole dare la possibilità di stare insieme a chi è stato costretto a restare separato a causa della pandemia e nel frattempo a mantenere la distanza sociale.
Travel 2021: destinazioni più sicure
Le destinazioni più ricercate potrebbero essere quelle dei Paesi o aree che sono riuscite a controllare il coronavirus. Le precauzioni in vigore e il modo in cui è stata gestita l’epidemia potrebbero rappresentare una garanzia per i viaggiatori. Ciò potrebbe purtroppo anche portare al declino di mete turistiche finora popolari. Chi organizza viaggi dovrà assicurarsi di avere una serie di assi nella manica: luoghi particolari dove dirottare i turisti laddove altre mete siano sold out.
2021: turismo sostenibile
Dalla lotta al cambiamento climatico al sostegno alle popolazioni indigene attraverso il turismo, i tour operator non potranno esimersi dal seguire il trend della sostenibilità. Il Waldorf Astoria Maldives invita gli ospiti ad adottare una barriera corallina per proteggerla dal cambiamento climatico. In Giamaica, l’hotel GoldenEye e il suo partner della Oracabessa Foundation hanno lanciato un nuovo centro di immersioni dove gli abitanti locali e gli ospiti possono prendere parte al reimpianto delle barriere coralline del paese.
Travel 2021: Prenotazioni aperte
Per il 2021, Exodus Travels offre ai turisti nord-americani la possibilità di prenotare sin da ora un viaggio verso la destinazione preferita, con l’idea di partire non appena la situazione sarà diventata più sicura. Se poi il cliente non può partire in quella data, Exodus si impegna a ri-prenotare un tour alternativo. Una situazione vantaggiosa per entrambe le parti.
Travel 2021: Il ritorno degli intermediari
Internet sembrava aver posto fine all’intermediazione, anche nel settore del travel. Le grandi piattaforme online rischiavano di minare profondamente il business delle agenzie di viaggi o comunque dei consulenti e degli intermediari. Ma la complessità della situazione scaturita dalla pandemia riporta alla luce il valore degli esperti in grado di guidare il viaggiatore lungo un percorso previsto e personalizzato. Nel prossimo futuro, i viaggi diventeranno sempre più complessi e i viaggiatori potrebbero interagire con agenti e tour operator anche solo per farsi aiutare a gestire i voli aerei e le normative sanitarie da rispettare. Potrebbe dunque essere utile capire come l’innovazione si può coniugare con un nuovo modo di fare consulenza.
Con il Covid-19 niente è certo, tranne che non ci sono certezze. Neppure nel modo di muoversi, di prendere un autobus, di salire su un’auto, di pedalare su una bicicletta. Per il periodo del lockdown abbiamo avuto la grazia di assistere a una natura improvvisamente purificata: niente più traffico né smog, l’aria era respirabile, i polmoni finalmente puliti. Poi siamo stati di nuovo catapultati nella realtà, ma una realtà diversa dalla precedente, in una sorta di scomodo iper-realismo: fuga dai mezzi pubblici per paura del contagio, utilizzo esasperato dell’auto di proprietà per gli stessi motivi, abbandono tra il giocoso e il disperato ai cosiddetti mezzi della micromobilità, come gli ormai famosi (famigerati?) monopattini. Cos’altro sta succedendo? Come cambierà il nostro modo di muoverci? E cosa è già cambiato?
La mobilità verrà sicuramente ripensata dopo l’impatto devastante del coronavirus. Ma cosa accadrà di preciso? Molte cose stanno già accadendo, altre sono imprevedibili. Una cosa è certa: gli italiani sono convinti che si sposteranno in modo diverso da prima. Lo sostiene un’indagine realizzata dall’Osservatorio Nazionale Sharing Mobility, secondo la quale il bisogno di sicurezza è schizzato al primo posto tra le priorità dei viaggiatori e dei pendolari urbani. Vediamo dunque dati e previsioni, per riuscire a tracciare uno scenario il più possibile verosimile della nuova mobilità dopo il Covid19.
Mobilità e coronavirus: il ritorno dell’auto di proprietà
Era appena suonato il de profundis per l’auto di proprietà: gli esperti erano convinti che avrebbero perso di importanza a favore dei mezzi condivisi. Invece le necessità di igiene e distanziamento sociale hanno stravolto le previsioni. L’automobile viene considerata il mezzo più sicuro per spostarsi nell’era del coronavirus, certamente più dei mezzi pubbici il cui utilizzo è nettamente in calo (vedi sotto).
Il crollo del mercato dell’auto
Se pure le persone vogliono tornare a guidare la propria auto, in questi mesi gli acquisti di autovetture sono drasticamente calati. Il settore, si legge nello studio di Deloitte “From Now On: Mobility Boost”, prevede un calo complessivo annuale delle immatricolazioni auto del 37% rispetto al 2019. A spingere per un rilancio del comparto c’è il bonus acquisto auto 2020 introdotto dal governo italiano con il Decreto Rilancio: con l’effetto combinato dell’acquisto e della rottamazione, l’incentivo ottenibile può arrivare fino a 10.000 euro.
Smart e connected car cresceranno nonostante il coronavirus
Il coronavirus ne ha rallentato lo sviluppo, ma l’auto intelligente e connessa ricomincerà a crescere, spinta da obblighi normativi e servizi abilitati dai dati, oltre che per il già citato ritorno dell’auto di proprietà dovuto all’emergenza sanitaria. Lo prevede l’Osservatorio Smart & Connected Car del Polimi. Un’accelerazione al mercato – si legge nel report diffuso a giugno 2020 – arriverà dagli obblighi di legge: gli effetti dell’entrata in vigore della normativa legata all’eCall del 2018 (l’avviso automatico ai soccorsi in caso di incidente, obbligatorio per i nuovi veicoli) e l’entrata in vigore nel 2022 della normativa europea che impone l’adozione di sistemi ADAS, come la frenata automatica o il mantenimento in corsia. Avrà un impatto positivo sul mercato anche il crescente numero di aziende in grado di raccogliere grandi quantità di dati sugli utenti delle smart car e utilizzarli per migliorare i servizi o proporne di nuovi, se si pensa che la componente dei servizi già nel 2019 vale 330 milioni di euro, +20% sull’anno precedente.
Prosegue il percorso della smart road
In questo contesto si inserisce la smart road, “strada intelligente” sulla quale i veicoli possono comunicare e connettersi tra di loro. Non c’è dubbio che – al di là della pandemia – la mobilità del futuro sarà caratterizzata da queste strade innovative. Per esempio, entro i prossimi 10 anni, 3000 km di strade italiane diventeranno smart road: è un progetto al quale lavora da tempo Anas, con un investimento previsto pari a 1 miliardo di euro.
Il declino del trasporto pubblico
Il coronavirus ha cambiato radicalmente il modo di spostarsi a bordo di treni, autobus, pullman e tram. Nel mese di marzo 2020, in pieno lockdown da Covid-19, si è verificato un crollo verticale della domanda di mobilità pubblica (-80%) e dei ricavi da biglietti e abbonamenti (-74%). Ad oggi il settore del TPL (Trasporto pubblico locale) perde, in Italia, 130 milioni di euro al mese. È la naturale conseguenza della pandemia, che prevede il social distancing e sconsiglia fortemente gli assembramenti. A inizio agosto Trenitalia e Italo hanno provato a ribellarsi alle regole fissate dal governo, abolendo il distanziamento tra i posti a sedere, ma sono state prontamente bloccate. Sugli aerei non è stato invece possibile mantenere il distanziamento.
La frenata del car sharing
WHITEPAPERChe differenza c’è tra i Business Continuity e Disaster Recovery?IoTManifatturiero/ProduzioneE-mail
Consente all’invio di comunicazioni promozionali inerenti i prodotti e servizi di soggetti terzi rispetto ai Titolari con modalità di contatto automatizzate e tradizionali da parte dei terzi medesimi, a cui vengono comunicati i dati.
La condivisione di autoveicoli attrae meno gli utenti per comprensibili ragioni di sicurezza sanitaria. Frost & Sullivan, società di consulenza aziendale, ha valutato per il 2020 un calo del 25% del mercato del car sharing. Il settore era in difficoltà già prima del Covid-19, con troppe aziende a dividersi un mercato composto principalmente da clienti giovani con l’esigenza di noleggiare un veicolo solo in maniera occasionale. A livello globale oltre 15 operatori hanno chiuso nel 2019. Per riconquistare i clienti, le aziende car sharing stanno adottando procedure per sanificare le auto e per offrire una gamma più ampia di opzioni di noleggio. Per esempio LeasePlan, attiva nel Car-as-a-Service, si è affidata a Targa Telematics, società IT, per una soluzione che comprende un portale web e un’app dedicata al guidatore, ma soprattutto una tecnologia “key less”. Invece ALD Automotive, per andare incontro a chi cerca soluzioni meno “impegnative” per ripartire e fare fronte all’incertezza, propone il noleggio senza lungo termine: una formula con canone mensile che permette di restituire il veicolo senza penali dopo il primo mese.
Sharing mobility: salgono monopattini e bici
Se la mobilità proposta dal car sharing in tempi di coronavirus è in difficoltà, si rafforza invece la condivisione di mezzi della micromobilità. Lo dimostrano l’incremento del +335% del traffico ciclabile a Torino durante la Fase 2 e gli oltre 15mila monopattini elettrici e bici in sharing previsti a Milano e Roma nel 2020. Usati come alternativa ai mezzi pubblici soprattutto nelle grandi città, i servizi di bikesharing e monopattini in sharing sono già tornati quasi ai livelli pre Covid-19.
Dopo il coronavirus: una nuova mobilità ecologica e clean
Il settore dei trasporti è responsabile di circa un quarto delle emissioni in grado di alterare il clima in Italia. Durante la Fase 1 della pandemia in Italia è stato certificato un sensibile calo dell’inquinamento atmosferico. Questo ha provocato una riflessione e l’avvio di alcune iniziative a livello nazionale e internazionale per incentivare una mobilità più attenta all’ambiente. Per esempio quella di Legambiente che, ad aprile, ha presentato ai sindaci italiani un piano per riorganizzare la mobilità delle città. Anche la “pulizia” viene intesa come sicurezza. Un case study è quello di WashOut, startup acquisita da Telepass: nata per lavare le auto con prodotti ecologici lì dove sono parcheggiate, ha visto crescere una nuova domanda, la sanificazione. Ha dato una pronta risposta e adesso lo fa per le flotte aziendali, come quella di Poste.
Mobilità sostenibile anche (soprattutto) dopo il coronavirus
La nuova mobilità generata dalla pandemia sarà sostenibile? Il concetto di mobilità sostenibile, e il dibattito che ne è scaturito, risalgono alla fine degli anni ’90. Oggi però la riorganizzazione della mobilità urbana è divenuta una questione prioritaria, legata indissolubilmente al concetto di sostenibilità territoriale e orientata, quindi, verso il risparmio energetico, la riduzione dei rischi e del potere inquinante, la salvaguardia della salute e dello spazio pubblico come bene comune. Dal 2017 è obbligatorio per le città sopra i 100mila abitanti adottare i Piani Urbani di Mobilità Sostenibile. Ma, con l’avvento delle piattaforme digitali e della sharing mobility, sono già “vecchi”. La sfida ora è vedere i centri urbani come un insieme di reti di trasporto diverse ma interconnesse e integrate tra loro.
Mobilità integrata, un appuntamento irrinunciabile
Solo attraverso l’integrazione intelligente dei sistemi, scrive in questo articolo Fabio Pressi, CEO di InfloBlu, si potrà passare da un metodo di trasporto all’altro, in tutta semplicità, secondo le proprie esigenze del momento e favorendo i mezzi non o meno inquinanti: dal trasporto pubblico al bike sharing, dalla metro allo scooter. Le best practice a livello internazionale sono oramai moltissime. Helsinki, Parigi, Los Angeles e Singapore, stanno sperimentando la mobilità come servizio (MaaS: Mobility as a Service) cercando di unificare e integrare in un’unica piattaforma digitale servizi di pianificazione, prenotazione, biglietteria elettronica e pagamento end-to-end per tutti i mezzi di trasporto, pubblici o privati. Questo, auspicabilmente, dovrà succedere sempre più anche in Italia. Covid19 o meno.
Così scriveva Natalia Ginzburg de “Il Lamento di Portnoy”” di Philip Roth:
“Il romanzo è essenzialmente la storia di un’insofferenza: l’insofferenza dei figli verso i genitori. Tutti abbiamo provato, da ragazzi, questa insofferenza. Adulti, la superiamo, andiamo oltre, guardiamo a quell’antica sofferenza, alle nostre servitù antiche, e a noi stessi, con ironia. Guardiamo ai genitori con pietà. Li perdoniamo. Li perdoniamo di colpe che magari non hanno mai commesso; ma perdonandoli, perdoniamo in verità noi stessi, per l’insofferenza, il ribrezzo, i rancori che ci hanno a lungo tormentato, e che erano i vincoli della nostra servitù infantile”.
Trovo che non possa esserci recensione migliore di questo testo che, nel 1969, portò alla luce il talento letterario del grande narratore ebreo-americano. Ma sul quale, appunto, ho una mia visione, condivisa con la Ginzburg.
Il romanzo è un ininterrotto monologo in cui l’io narrante, Alexander Portnoy, riversa sul suo psicanalista, il dottor Spielvogel, e ovviamente sul lettore, frustrazione, egoismi e feroce ironia.
Philip Roth, a mio parere, è grandioso in quello che è considerato da molti il suo capolavoro: “Pastorale americana”. Ma, per conoscere l’autore, vale la pena di leggere anche “Il Lamento di Portnoy”. Ecco la mia video-recensione.
Un tempo il capo era un signore quasi sempre dispotico, che dava ordini e pretendeva che venissero puntualmente eseguiti. Oggi i capi di noi stessi siamo noi. Le vecchie gerarchie aziendali si stanno velocemente sfaldando per lasciare il posto a nuove modalità di organizzazione. “Una delle ragioni per cui esistono le organizzazioni gerarchiche – mi ha spiegato Gary Hamel, uno dei massimi esperti mondiali di management durante il World Business Forum 2019 a Milano – è che un centinaio di anni fa la maggior parte dei dipendenti era illetterata e le informazioni erano molto costose da trasferire. Quindi era necessaria questa classe di supervisori o “signori” che dovevano occuparsi della gestione. Avevano una buona formazione, molte informazioni…Oggi le informazioni possono essere trasferite in modo quasi istantaneo, i dipendenti sono formati, o almeno la maggior parte di loro”. Si sta per tornare alla vecchia, cara auto-gestione in stile sessantottino? Pensata da un americano non è plausibile. Eppure…
L’organizzazione aziendale sta cambiando: le aziende strutturate in modo gerarchico sono destinate a fallire, schiacciate sotto il peso della burocrazia. Oggi le imprese devono diventare dei network, per esempio attraverso la de-centralizzazione, come avviene nella più importante banca svedese, o grazie al coordinamento “alla pari” tra i dipendenti, come fa una grande società di trasformazione alimentare negli Usa. A citare questi esempi, ma soprattutto a spiegare perché burocrazia e gerarchia non possono funzionare per le imprese del futuro, è Gary Halman, studioso americano, uno dei pensatori più influenti e iconoclasti a livello mondiale sulla tema della gestione del business.
Da oltre vent’anni insegna Management strategico e internazionale alla London Business School. Consulente e formatore, ha lavorato per grandi aziende come General Electric, IBM, Microsoft, Nokia, Nestlè, Shell, Procter&Gamble, 3M, Time Warner, Best Buy. Tra i principali autori di Harvard Business Review, i suoi articoli sono apparsi anche su Wall Street Journal, Fortune, Financial Times. I suoi libri, tra cui Competing for the future (1994, Alla conquista del futuro) e Leading the revolution (1999, Leader della rivoluzione), hanno venduto centinaia di migliaia di copie.
Intervistato da EconomyUp durante il World Business Forum Milano 2019 (WOBI), Halman sottolinea che “gran parte delle grandi aziende nel mondo fanno fatica a stare dietro alla trasformazione digitale. Eppure la tecnologia di per sé non è difficile da capire e da applicare. Quello che è difficile è la re-organizzazione dell’azienda”. Un concetto che sviluppa nella sua ultima opera, che sarà pubblicata nella primavera del 2020: “Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them”. Opera di cui ha anticipato i contenuti a EconomyUp durante il WOBI.
Gary Hamel
Professor Hamel, cosa intende per “humanocracy”?
La parola è un misto tra umanità e burocrazia. La maggior parte delle persone non pensa alla burocrazia come a una tecnologia, ma è forse la più importante tecnologia che gli esseri umani abbiano mai inventato.
Burocrazia come tecnologia? In italiano il termine ha un significato diverso, spesso dispregiativo.
Burocrazia deriva dal francese bureaucratie, che a sua volta viene dal greco krátos (forza, potere), preceduto da bureau (ufficio pubblico): in pratica significa “avere il potere sulle scrivanie”. Se si pensa agli incarichi nelle organizzazioni, ognuno è legato a un ruolo che è permanente (tu puoi ricoprire quel ruolo, ma anche gli altri possono ricoprirlo) e la gestione è molto impersonale. D’altra parte io ritengo che il termine burocrazia implichi ancora un certo tipo di organizzazione, una certa capacità di mettere insieme le persone e di evitare il caos.
Quindi non è un concetto totalmente negativo?
È un concetto che implica una scelta tra due possibilità. Tanti anni fa abbiamo cominciato a pensare a come mettere insieme gli esseri umani per fare collettivamente quello che non può essere fatto da soli in modo altamente affidabile, organizzato ed efficiente. Grandi innovazioni scientifiche come l’elettricità, le automobili, la penicillina o il telefono non sarebbero state possibili senza grandi organizzazioni burocratiche. La burocrazia è semplicemente la tecnologia che gli uomini hanno inventato molti anni fa per mettersi insieme e lavorare in modo produttivo. Il problema è che la burocrazia è stata prima di tutto pensata per guidare l’efficienza di scala e questo è tuttora un grande problema. All’inizio del ventesimo secolo, nell’arco di 20 anni, la Ford ridusse i costi di un modello da quasi 900mila dollari fino a 200 dollari. Fu un successo straordinario. In questo ultimo periodo abbiamo ridotto il costo di acquisto di un MIPS (Million Instructions Per Second, milioni di istruzioni per secondo), in pratica il processing power, da decine di migliaia di dollari negli anni Settanta ai pochi pennies di oggi. Siamo stati molto bravi a imparare come far funzionare le cose in modo efficiente, ma adesso la sfida non è solo essere efficienti. Serve essere veloci e creativi. La sfida è essere capaci di reinventarsi come organizzazione. E la burocrazia non consente di farlo.
Le organizzazioni burocratiche sono troppo lente?
Sono troppo “top heavy”, frenate da regole, procedure e policies, quindi non si muovono in modo abbastanza veloce. La cosa interessante è che, negli ultimi due o tre decenni, la maggior parte delle aziende che hanno re-inventato nuove industrie sono new comers. È ironico, in un certo senso, perché la vecchia guardia aveva le risorse. Aziende come Unicredit, Fiat e le altre avevano migliaia di impiegati, facilities, potevano investire in tecnologia, e tuttavia le newcomers relativamente “povere” alla fine hanno vinto.
Abbiamo ancora bisogno dei “benefici” della burocrazia nell’organizzazione aziendale?
La sfida è avere organizzazioni che possano fare cose affidabili, quindi sì, abbiamo ancora bisogno di controllo. Faccio un esempio: la nuova generazione di microchips sarà composta da 5 nanometri di tolleranza, che è praticamente impossibile da immaginare. È la lunghezza in cui cresce un’unghia di un dito in 5 secondi. Ci vuole un gran controllo su migliaia di variabili per realizzare prodotti del genere. Ma servono anche organizzazioni che siano curiose, creative, inspiring.
Come trovare il giusto connubio tra controllo e creatività?
Il sociologo Max Weber ebbe a dire che la burocrazia funziona nella misura in cui è de-umanizzata. Il vecchio obiettivo della burocrazia era trasformare gli uomini in macchine programmabili e in un certo senso ce l’ha fatta. Adesso dobbiamo trovare un nuovo mix: sicuramente abbiamo ancora bisogno di strutture, non possiamo vivere nel caos e nell’anarchia. D’altra parte la presenza dell’elemento umano deve essere molto più forte.
Qual è l’incidenza dell’”umano” all’interno dell’organizzazione aziendale?
Noi uomini siamo migliori delle organizzazioni in cui lavoriamo. Gli umani sono resilienti e adattabili, le organizzazioni non lo sono. Gli umani sono creativi, qualsiasi essere umano che conosca ha qualche risorsa di creatività, che scriva poesie, o un blog, o che editi foto digitali. Sono anche colmi di passione e si preoccupano per le cose. Invece le grandi aziende non sono così adattabili, né particolarmente creative e certamente non sono di ispirazione alle persone. Quindi abbiamo bisogno di creare realtà imprenditoriali che siano ancora efficienti, allineate, focalizzate e disciplinate, ma allo stesso tempo siano in grado di supportare imprenditoria e immaginazione. Insomma: che siano come siamo noi.
Ci può citare qualche esempio di realtà imprenditoriali che stanno raggiungendo questo obiettivo?
Buurtzorg, la più grande azienda olandese di assistenza sanitaria a domicilio, ha quasi 12mila infermieri organizzati in piccoli gruppi, che lavorano in tutta l’Olanda. Sono più efficienti di qualsiasi altra analoga realtà, i loro pazienti godono di un servizio di alta qualità e recuperano più rapidamente l’indipendenza rispetto agli altri. E tuttavia la società è guidata da un solo managing director, un vice managing director, circa 40 coach che formano il personale e un back office che si occupa prevalentemente di IT composto da una trentina di persone. In tutto meno di un centinaio di dipendenti. In Italia si potrebbe guidare una azienda da 12mila persone con cento persone?
Temo di no. Altri esempi di questo tipo?
Una società californiana, Morning Star, ha circa 40 anni ed è la più grande azienda al mondo di trasformazione di pomodori. Processa circa il 30% di tutti i pomodori negli Usa. Ebbene, ha 500 dipendenti e nessun manager.
Nemmeno uno?
No. E neppure supervisor, presidenti, vicepresidenti ecc. ecc. Tutti i dipendenti negoziano i contratti l’uno con l’altro. Lo fanno attraverso una cosiddetta “collegue letter of understanding” nella quale si mettono d’accordo su orari di lavoro e tutto il resto facendo riferimento ai colleghi. Ancora un altro esempio: la Svenska Handelsbanken di Stoccolma negli ultimi 47 anni ha battuto gli altri peer europei in termini di ritorno economico. Ed è anche la banca più de-centralizzata d’Europa. Ha più di 800 filiali, principalmente nel nord: ciascuna ha l’autorità di stabilire il costo dei prestiti, dei depositi, ciascuna può prendere decisioni autonome sul credito. L’organizzazione aziendale di ogni filiale è come una piccola impresa indipendente che risponde della propria profittabilità, ma sono tutte connesse dalla tecnologia e dalle piattaforme. Si può vedere esattamente quello che avviene in ogni filiale giorno per giorno. I dipendenti hanno una quota enorme di informazioni e una grande quantità di responsabilità. Quello che non hanno sono una molteplicità di strati burocratici.
È davvero possibile, al di là di singoli casi, gestire un’organizzazione aziendale senza gerarchie?
Il trucco è cominciare a collocare il lavoro di direzione e gestione nelle prime file. In tutte le realtà imprenditoriali c’è una classe separata di manager e questa classe deve assicurarsi che tutto proceda come deve. Una delle ragioni per cui esistono le organizzazioni gerarchiche è che un centinaio di anni fa la maggior parte dei dipendenti era illetterata e le informazioni erano molto costose da trasferire. Quindi era necessaria questa classe di supervisori o “signori” che dovevano occuparsi della gestione. Avevano una buona formazione, molte informazioni…Oggi le informazioni possono essere trasferite in modo quasi istantaneo, i dipendenti sono formati, o almeno la maggior parte di loro, eppure abbiamo ancora strutture piramidali che andavano bene secoli fa.
Quindi oggi non è più necessaria la struttura gerarchica?
Non come prima. Da tempo ritengo che le organizzazioni diventeranno sempre più delle reti, dei network, e sempre meno delle strutture gerarchiche. Oggi la cosa più grande e flessibile del mondo è il web. Non esiste un vicepresidente del web e un CEO del web. Se crei un web service non devi chiedere il permesso a nessuno. Oggi molti CEO stanno imparando una lezione molto dura: in un mondo fatto di reti non si può vincere con un’organizzazione aziendale gerarchica, perché è troppo lenta. Nelle vecchie strutture gerarchiche, nel tempo in cui un’idea o un problema diventa abbastanza importante da catturare l’attenzione delle alte gerarchie, è già troppo tardi. Di solito i CEO hanno la loro parte emozionale investita nel passato, non si spingono all’esterno, non sono pronti ad imparare dai nuovi clienti, non hanno molta familiarità con le nuove tecnologie.
Quante aziende sono ancora così?
Quasi ogni grande realtà imprenditoriale internazionale che conosco è ancora indietro per quanto riguarda le tecnologie digitali. Eppure per società di consulenza come Accenture Deloitte, McKinsey la digital transformation è la prinicipale attività. Ci si chiede: come fanno queste aziende a essere indietro? La tecnologia digitale non è complicata, si possono trovare riserve di codici per costruire praticamente qualsiasi cosa. La sfida per la maggioranza delle aziende non è essere digitali. Il problema è che sono innamorate del vecchio modello. Per re-inventarlo, devono inventare un nuovo modello di management. Bisogna pensare all’azienda non più come a una gerarchia di dipendenti ma come a una federazione di imprenditori.
In Italia abbiamo un serio problema con la burocrazia. Cosa dovrebbero fare le imprese italiane per ridurla o eliminarla?
Prima di tutto bisogna guardarsi dentro e chiedersi: perché sono un burocrate? Sto mettendo il mio interesse davanti all’interesse dell’azienda? Sto mantenendo il potere invece di trasferirlo agli altri? Bisogna cominciare da noi stessi, questa è la prima cosa. Secondariamente occorre guardare all’organizzazione aziendale post-gerarchica, guardare al di là del recinto per capire ciò che di nuovo fanno gli altri. Spesso restiamo paralizzati perché non conosciamo altri modelli e finiamo per guardare in un’unica direzione. Terzo consiglio che posso dare a voi italiani: se volete davvero cambiare un’organizzazione, cominciate dalle persone in prima linea, non dai leader senior. Quello che è certo è che, nel mondo occidentale, la burocrazia non si ridurrà, al contrario sta crescendo ovunque. Allo stesso tempo i tassi di produttività stanno rallentando. Sono due elementi correlati. L’economia italiana dipende enormemente dalla riduzione della burocrazia, perciò deve dare potere alle persone in prima linea, quelle che sono vicine ai clienti e alle tecnologie. Se non lo fa, non resterà competitiva. Chi ha un’impresa deve smettere di incolpare i leader europei, o le banche centrali, o i politici, e invece chiedersi cosa sta facendo per innovare l’organizzazione aziendale.
Un tempo si riteneva che i migliori – nella società, nel lavoro e nella vita – fossero quelli che sapevano “stare al proprio posto“. Gente che sostanzialmente eseguiva senza fare troppe domande. Chi domandava, si interrogava, scandagliava, metteva in dubbio e in discussione le cose, era solitamente considerato un disturbatore. E tutto sommato uno poco serio. A meno che le domande non le facesse di mestiere, come il giornalista. A maggior ragione in azienda si doveva tenere un comportamento composto ed equilibrato, dando l’impressione di essere sicuri di quello che si voleva fare. Gli altri dovevano sostanzialmente approvare e seguire il leader.
Oggi non è più così. Il leader che vuole innovare in azienda deve saper creare situazioni di scomodità: saper porre le domande giuste e domandarsi continuamente se quello che sta facendo è giusto. Questo non significa essere insicuri, significa essere innovatori. Così mi ha spiegato un grande esperto in questo campo, Hal Gregersen, che ha studiato in modo approfondito la leadership.
Innovative leadership oggi significa lavorare ogni giorno per individuare problemi e cercare di risolverli, saper porre le domande più difficili molto prima di elaborare le risposte e saper combattere l’isolamento generato dal ritrovarsi in alto, circondati da persone che approvano tutto quello che un leader dice. Il leader innovativo deve insomma essere curioso, sempre attivo, sfidante, scomodo. È questo il ritratto che ne fa Hal Gregersen, esperto mondiale di leadership, intervistato da EconomyUp in occasione del World Business Forum Milano 2019. Organizzato e curato annualmente da WOBI tra America, Europa e Oceania, il World Business Forum è un evento di due giornate che riunisce migliaia di menti accomunate dalla passione per il business. Hal Gregersen, direttore esecutivo del MIT Leadership Center e Senior Lecturer di Innovazione presso la MIT Sloan School of Management, è una di queste. Ma vediamo meglio la sua biografia, prima di scoprire la sua visione della leadership nelle aziende e nelle organizzazioni.
Chi è Hal Gregersen, l’esperto di innovative leadership
Hal Gregersen collabora con numerose organizzazioni per padroneggiare le sfide dell’innovazione e del cambiamento, da Chanel a IBM fino al World Economic Forum. È Senior Fellow presso Innosight ed ex membro del comitato consultivo di Pharmascience, un’azienda farmaceutica privata con sede a Montreal (Canada). Prima di passare al MIT, ha insegnato all’INSEAD, alla London Business School, alla Tuck School of Business del Dartmouth College, alla Brigham Young University e in Finlandia come Fulbright Fellow. È autore di Questions are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life e di The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. In questi testi Gregersen spiega come i leader ai livelli più alti sfruttano le capacità d’innovazione per creare nuovi prodotti, servizi, processi e aziende di valore.
Hal Gregersen e il libro dove spiega l’importanza di fare le domande giuste
Il nuovo libro di Gregersen, Questions are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and In Life, si basa su oltre 200 interviste con leader famosi nel campo del business, della tecnologia, della formazione, della pubblica amministrazione, dell’impresa sociale e delle arti. Questo progetto di brainstorming ha fatto emergere alcune intuizioni cruciali sul modo in cui i leader formulano domande più idonee a produrre soluzioni dirompenti. Gregersen è anche fondatore del The 4-24 Project, un’iniziativa dedicata a ripristinare negli adulti il potere provocatorio di formulare le domande giuste in modo da trasmettere alla prossima generazione questa competenza cruciale per la creatività.
Innovative leadership: le cinque competenze del leader innovativo
Professor Gregersen, nel suo libro “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators”, lei sostiene che non si nasce innovatore. Quindi chiunque può diventare uomo di innovazione in azienda?
Le aziende sostenibili sono guidate da leader innovativi che trascorrono da un quarto a un terzo del loro tempo a cercare e risolvere le sfide e i problemi che altri leader non sono stati in grado di affrontare. Molti dei 100 leader che abbiamo intervistato per questo libro erano famosi (ad esempio, Jeff Bezos) e altri meno famosi, ma erano tutti ugualmente in grado di generare nuove idee che creavano valore. In media solo 1/3 della nostra capacità di innovazione è genetica o “naturale”, il che significa che 2/3 della capacità di generare nuove idee preziose consiste in comportamenti appresi. Quindi sì, chiunque può diventare più innovativo perché l’innovazione è una scelta su come trovare e risolvere i problemi sul lavoro e nella vita.
Quali competenze devono avere i migliori innovatori in grado di individuare nuovi modelli di business, prodotti o servizi di valore?
Ne abbiamo individuate cinque. Innanzitutto pongono domande che mettono spesso in discussione lo status quo. Ma sanno che se fanno solo domande, queste non produrranno in automatico risultati innovativi. In secondo luogo, dunque, gli innovatori si alzano, escono e si impegnano con il mondo per trovare risposte creative alle loro domande. Lo fanno osservando persone, processi e prodotti o servizi per “scoprire sorprese”. In terzo luogo, gli innovatori mettono in rete le nuove idee parlando con persone che non sono come loro, ma potrebbero aver affrontato sfide simili in altri settori o aree geografiche. Dopodiché si impegnano in piccoli e veloci esperimenti economici per testare ipotesi su nuove idee e vedere se funzionano. Infine – ed è la quinta skill – gli innovatori pensano per associazioni, il che significa che “collegano quello che non è connesso”, “connect the unconnected”, come ha detto una volta Steve Jobs. Combinare e ricombinare elementi di idee per creare valore. Per esempio Marc Benioff di Salesforce si è chiesto: come si può vendere software di livello enterprise seguendo le modalità con cui Amazon vende libri su Internet? Con questa domanda è nato il cloud, insieme a Salesforce.
In che modo le organizzazioni aperte orientate all’innovazione possono identificare i migliori innovatori del loro settore?
Il modo più rapido per trovare innovatori è cercare persone che si svegliano al mattino per rendere le cose migliori per il cliente e l’organizzazione. Individuano e risolvono problemi tutto il giorno per raggiungere questo obiettivo e lo fanno usando le cinque skill. o abilità di scoperta, che citavo prima: interrogatorio, osservazione, networking, sperimentazione e pensiero associativo. Semplicemente guardando come le persone individuano e risolvono i problemi, si può capire chi è un innovatore e chi no.
Come le aziende possono sviluppare competenze di innovazione tra i propri dipendenti?
In primo luogo i leader senior devono contribuire a modellare le competenze degli innovatori. Secondariamente le imprese devono assumere “cercatori e risolutori di problemi”, ovvero persone che si preoccupino incessantemente e in modo approfondito di come rendere le cose migliori. In terzo luogo occorre creare una cultura psicologicamente sicura in cui le persone possano sfidare attivamente lo status quo mentre individuano e risolvono sfide cruciali. In quarto luog, le aziende devono saper premiare e promuovere le persone che costruiscono il capitale dell’innovazione: cioè che non solo elaborano nuove idee, ma generano valore.
Innovative leadership: le aziende che la mettono in pratica
Esempi di aziende che hanno dimostrato di avere tutte le competenze giuste per essere considerate innovative?
Ce ne sono diverse: Amazon, Asos, Tesla…Amazon, per esempio, riesce sempre a funzionare come se fosse al primo giorno di vita, mentre Tesla sta trasformando l’industria automobilistica. Vorrei citare anche Asos, piattaforma di moda e cosmesi fondata nel 2000 a Londra, che ha trasformato l’approccio nei confronti degli acquirenti Millennial.
Come lavora un innovation team
Quali sono le caratteristiche principali del leader innovativo, rispetto al vecchio stile di leadership?
I leader innovativi sono in grado di creare un futuro per coloro che non lo hanno. Trascorrono una parte sostanziale del loro tempo, e spendono le loro energie, cercando di capire cosa c’è “dopo”, prima di essere fuorviati o abbagliati da qualcos’altro. Non si basano sui dati secondari per prendere decisioni, ma raccolgono dati di prima mano dalle parti interessate, utilizzando le cinque competenze di cui ho già parlato. Con le necessità generate ogni giorno dalla trasformazione digitale, il futuro è tracciato da coloro che spendono personalmente energie e tempo cercando di creare e plasmare il futuro.
Esempi?
I team che lavorano al MIT. Qui le persone non seguono i leader, seguono i problemi. Il lavoro più importante di colui che chiameremo il “leader” in una situazione come questa è cogliere problemi intriganti, stimolanti e a malapena risolvibili, e inquadrarli in modo che attirino altre persone intelligenti e qualificate. In questa versione della leadership “guidata dai problemi” la persona che prende in carico il problema cambia spesso con il cambiare delle fasi del suo processo. Attraverso un processo fluido di “stepping up and stepping out””, i membri del team si assumono maggiori responsabilità quando la necessità di una particolare conoscenza o abilità è maggiore. Molte cose funzionano in modo diverso quando la leadership è guidata dalle sfide. Lo abbiamo visto in diversi casi: per esempio con il team del MIT che lavora su Hyperloop, il treno iper-veloce ideato da Elon Musk. Ma lungo la strad, ci siamo anche resi conto che quello che chiamavamo lo stile di leadership del MIT era in realtà più grande del MIT.
Ogni forma di leadership è diversa a seconda dell’organizzazione o dell’azienda in cui viene esercitata?
Gli stili di leadership, o brand se preferisce, sono sempre contestuali. Ogni organizzazione ha il suo e non si sa se quello stile può avere successo altrove. Gli stili di leadership hanno i loro tempi e luoghi.
Innovative leadership: i migliori innovatori devono sentirsi “scomodi”
In uno dei suoi scritti recenti, lei sottolinea l’importanza per CEO e leader aziendali di bypassare i loro “gatekeepers”. Cosa significa?
La sfida più grande per i leader senior è l’isolamento. La gente inizia a dirti quello che pensano che tu voglia sentirti dire e smette di dirti quello che pensa e che non vuoi sentire. Inizia nel momento in cui si assume un ruolo di leadership formale e non fa che peggiorare più in alto si va. L’isolamento è nemico della ricerca e dell’innovazione. Così i leader innovativi si trovano davanti all’”anello d’acciaio” che spesso impedisce alle notizie di arrivare a loro. I migliori innovatori che ho studiato nel corso degli anni affrontano ogni giorno questa dinamica di isolamento distruttivo, prendendosi profondamente cura delle esigenze dei clienti e poi facendo attivamente qualcosa al riguardo. Fanno di tutto per trovare situazioni dove stanno sbagliando, per sentirsi scomodi, per restare in silenzio in maniera riflessiva invece di dire agli altri cosa fare e quando. Così con clienti, fornitori, dipendenti o membri del consiglio di amministrazione, capiscono cosa funziona e cosa non funziona. E nel corso degli anni costruiscono fiducia ponendo domande difficili e facendo domande difficili, per poi intervenire sui problemi sollevati dalle domande difficili. Le domande difficili sono l’unica strada verso un nuovo territorio, quindi i leader devono fare di tutto per porre e farsi porre le domande difficili e poi essere abbastanza responsabili da fare qualcosa per le questioni che vengono sollevate.
Innovative leadership: esempi di leader innovatori
Al momento, quali sono gli innovatori che possono farlo?
Quando si opera sull’orlo dell’incertezza, cosa che la maggior parte dei leader senior sono, non ci sono risposte. Le risposte sono in attesa di essere trovate o create. Le domande sono la chiave di queste nuove risposte. La maggior parte dei dirigenti lo capisce intuitivamente, ma pochissimi possono spiegarti cosa puoi fare domani per fare una domanda migliore di quella che hai fatto oggi. Oggi lo fanno leader come Nick Beighton di ASOS, Marc Benioff di Salesforce, Jeff Bezos di Amazon, Ed Catmull di Pixar, Rod Drury di Xero, Tony Hsieh di Zappos, Susan Wojcicki di YouTube, Natarajan Chandrasekaran di Tata Sons, Mary Barra di GM. Solo per fare qualche nome.
I dati in mano alle aziende non sono un giacimento petrolifero da sfruttare per il proprio tornaconto, ma un’opportunità per offrire un servizio migliore al cliente o per mantenere la fedeltà dei propri dipendenti.
“Devono essere utilizzati dalle imprese in modo altruistico, perché l’etica fa bene all’economia” dice Luciano Floridi, filosofo e massimo esperto di Etica digitale, professore ordinario di Filosofia ed Etica dell’informazione all’Università di Oxford, direttore del Digital Ethics Lab e chairman del Data Ethics Group dell’Alan Turing Institute. “Ormai qualsiasi azienda – prosegue– deve avere una cultura del dato che vada a cogliere gli aspetti umano centrici e customer-oriented”.
“Si dice che i dati sono il nuovo petrolio, ma io non la penso così. È una pessima idea, per un’impresa, considerare i dati come un giacimento petrolifero. Secondo me oggi il business non lo fa abbastanza ed è un’enorme opportunità mancata”.
“Le aziende devono essere più altruiste”
Cosa dovrebbero dunque fare le aziende per sfruttare le opportunità offerte dai dati? “Essere altruiste in maniera intelligente. Vincono quelle che hanno capito che la maggior parte del valore aggiunto è intangibile: know how, reputazione, forza lavoro”.
Dati e assicurazioni
“Immagino un’assicurazione che, in cambio dei dati, offra ai clienti un servizio di prevenzione gratuito oppure di supporto, per esempio quando si accorge che l’utente è bloccato con l’auto in mezzo alla campagna. Grazie alla disponibilità e alla gestione dei dati, la compagnia assicurativa sa che il cliente è fermo in quel punto, perciò lo può contattare in automatico e chiedergli se va tutto bene. Se poi quella compagnia ha un controllo sull’auto e si rende conto che sta funzionando male, potrebbe far arrivare sul posto il carroattrezzi. Il cliente gliene sarebbe infinitamente grato”.
Dati “etici” per il welfare aziendale
“Se in una fabbrica 4.0 i sensori realizzano che, nell’uso di alcuni macchinari da parte di un operaio, c’è qualcosa che non va, l’azienda dovrebbe usare questi dati per prevenzione, cura e supporto della persona, non per licenziarlo. Oppure immaginiamo che un altro dipendente faccia molte assenze. Con i big data oggi in possesso delle imprese, l’assenteismo è immediatamente identificabile. Il passo successivo dovrebbe essere quello di chiedersi perché la persona in questione sta facendo tante assenze e se l’impresa può darle una mano. È insomma necessario un utilizzo umano-centrico e altruista dei dati”.
La tecnologia non è neutrale: va usata a favore di clienti e forza lavoro, non solo delle aziende.
“La tecnologia è come un coltello: non si può dire che taglia o non taglia a seconda di come viene usato, un coltello taglia sempre. Diciamo piuttosto che è un coltello bilama, ovvero ha doppia valenza. La richiesta che deve arrivare dal mondo del lavoro, e anche da quella parte di sindacato più collaborativo, deve essere: facciamo in modo che almeno questo coltello tagli da entrambe le parti. Cioè che la bivalenza della tecnologia sia o a favore della forza lavorativa, o anche a favore della forza lavorativa. Non può e non deve essere soltanto a favore della produzione dell’azienda”.
Libera improvvisazione su un frammento di vita immaginata di B.B. King
Schiacciato contro la poltrona della limousine B.B. si sentiva a disagio. Il whisky ingollato in fretta dopo il concerto era scivolato lungo la gola e gli aveva solleticato lo stomaco: gli venne da ridere. L’autista, un giovane con una visiera calata sul viso, si voltò appena, trapassandolo con lo sguardo invisibile. B.B. tirò fuori un’espressione buona che teneva sepolta sotto le palpebre. Il giovane sorrise.
L’automobile si arrampicava per le colline con l’agilità di una pantera, ma il disagio nello stomaco di B.B. non era passato. Fuori dal finestrino scorrevano immagini di giardini troppo ordinati, colonie di fiori, il luccichio delle piscine per ricchi. Anche B.B. era ricco, ora che l’ultimo concerto aveva sancito la sua fama di artista internazionale. Per questo lo avevano invitato alla grande festa in cima alla collina. Prima di allora in certi posti non l’avevano mai voluto. Stavolta invece, dopo il concerto, un mucchio di sconosciuti gli si era avventato addosso e lo aveva reclamato per quella festa così importante, con gente così importante. B.B. era troppo triste per trovare la forza di dire di no, ma nella macchina pregò Dio perché la notte arrivasse in fretta.
Al suo arrivo un tipo si tuffò sulla portiera e lo investì con una raffica di premure. Era incredibilmente pallido e la luce della luna, che cominciava in quel momento a far capolino dietro le colline, evidenziava il suo pallore da morto. Mentre lo ascoltava, per reazione il volto rugoso di B.B. si accartocciò tutto e gli occhi si socchiusero, come per proteggersi da quella luce troppo chiara. Per fortuna il tipo sparì, ingoiato nel suo moto perpetuo.
B.B. si diresse verso il tavolo degli alcolici, sgusciando con il corpo grasso tra quelli spigolosi degli altri invitati. Il bicchiere era liscio, e il liquido scendeva dalla bottiglia con naturalezza, e poi giù fino in gola, diffondendo un calore amaro ma genuino. Ora sembrava tutto più sopportabile: le aristocratiche di mezza età con il collo strangolato dalla stola di volpe, che gli facevano complimenti senza aver capito bene chi fosse; i miliardari che, con il loro cortese distacco, parevano ricordargli a ogni momento il colore della pelle; gli amici della band, che lo salutavano con un cenno da clandestini e gli controllavano di nascosto il livello del bicchiere. Erano preoccupati, i suoi ragazzi, perché da qualche mese B.B. si sbronzava sempre più spesso, ma non dicevano niente, perché sapevano che nessuna parola d’uomo avrebbe potuto salvarlo dalla tristezza in cui stava sprofondando.
Stava bene ora B.B., quasi bene. La villa era bella e bianca, e la gente rideva, come rideva, e correvano tutti qua e là senza posa. Dall’altra parte della sala un gruppo di neri schiamazzava e si scatenava in passi di danza improvvisati. Nel mucchio emerse la voce di Dinah. Il fluire del whisky nel grande corpo di B.B. si interruppe improvvisamente, e cominciò a corrodergli le pareti della pancia, e a pulsargli con cattiveria nelle tempie. Quando Dinah si accorse di lui esplose in una finta risata, le mani sui fianchi come la massaia di un ghetto.
Dinah era immensa. Il suo culo a teatro occupava una poltrona e mezzo, e le tette strabordavano fuori da reggiseni improbabili. A B.B. non bastavano le braccia per abbracciarla, gli pareva di abbracciare una folla, un mondo intero, e sul suo seno si addormentava come su due cuscini. Il fatto è che Dinah non voleva ci si addormentasse sul suo seno. Aveva già avuto due mariti prima di lui. B.B. lo sapeva, ma non poteva farci niente: come gli altri, era stato divorato in un sol boccone e vomitato fuori dopo un po’, quando le cose si erano messe male. La terribile forza di Dinah era anche la sua unica debolezza.
Lei continuava a fissarlo. Tra poco si sarebbe messa a cantare: era solita sfoderare la voce come un’arma. La melodia non era complicata, ma lei sapeva come renderla attraente, rigirandosela in gola mentre il petto si dilatava sotto il vestito attillato.
B.B. si faceva sempre più serio, tutto quell’alcol gli aveva appiccicato addosso una malinconia scura. Non ne aveva colpa lui di questa storia: che colpa ne aveva se Dinah era una tigre, mentre lui era buono come un gatto, e anche quando carezzava le corde della sua chitarra lo faceva con il tocco agile e delicato di un gatto. Un sorso ancora, ancora qualche nota, poi Dinah smise di cantare e gli andò incontro con calcolata lentezza. “Ehi dolcezza, come vanno le cose?”. B.B. si curvò un poco su se stesso, come per crampi improvvisi. “Ehi, ci siamo montati la testa ultimamente”. Lui voleva parlare ma non gli uscivano le parole: il palato era appiccicato di whisky, le guance gli si ripiegavano sopra la bocca sbarrandogli ogni possibilità di replica. “Insomma, vecchio stronzo, non hai nemmeno il coraggio di fiatare! Bevi allora, continua a bere”. Gli strappò il bicchiere dalla mano e gli versò il contenuto in faccia, poi tornò al suo gruppo con una smorfia di trionfo. B.B. scorse per un secondo il sorrisetto imbarazzato di Cole. Cole era il suo trombettista, un tipino elegante, con piccoli baffi e zigomi appuntiti.
Provò a fare qualche passo, ma barcollò e rischiò di cadere. Per fortuna quasi nessuno si era accorto della scena, perché in quel momento il tizio pallido stava monopolizzando l’attenzione della gente intorno con dei pettegolezzi su qualche stellina.
Amareggiato e intontito, B.B. si ritrovò sul bordo della piscina. Assenza, una sterminata assenza. Lì si respirava un’aria più tranquilla, ma si avvertiva più forte la mancanza di qualcosa: mancava l’indulgenza, la compassione. Mancava un Dio. B.B. restò incantato dai riflessi dell’acqua della piscina, ora che aveva perduto il bicchiere in uno stridio di vetri infranti. Sì, l’aveva perduto, ma la luce che conteneva era magicamente finita in acqua. Sull’orlo della piscina vide il tremolio, il luccichio, e rise tra sé, immaginando sirene, e pensò a quel tale, quell’Ulisse furbacchione che si era fatto legare mentre gli altri avevano le orecchie turate, per ascoltarne il canto. Era furbo quell’Ulisse, ma come non condividerne l’astuzia, ora che la luna si incastrava tra i piccoli flutti, e l’azzurro del fondo restituiva in superficie un ricordo lontano di sorgente, e il fresco dell’acqua sembrava un invito a lavar via gli affanni, a sciacquare dalla mente concerti e intrusi, e le grandi tette di Dinah, e il suo dolore per non saper perdonare, e quella ragazzetta dalla voce stridula incontrata poche settimane prima, una mulattina tanto graziosa che era voluta per forza andare a letto con lui, sperava in un lancio strepitoso, la mulattina furbettina, e Dinah l’aveva saputo e non glielo aveva perdonato, e Cole che lo guardava in lontananza, Cole sarebbe stato la prossima vittima e sarebbe affogato nel lago senza fondo del suo desiderio.
Qualcuno si accorse che B.B. era caduto in acqua. Mentre lo trasportavano fuori intravide il faccione preoccupato di Dinah curvo su di lui: dal bianco degli occhi pareva colare un latte di lacrime.
Si svegliò che era quasi buio. Nella bocca un sapore aspro, nella testa un ronzio. Cercò di alzarsi, cadde, tornò su. Il tipo allampanato doveva aver sparso la voce, ormai, e i giornali sarebbero usciti con la notizia del divorzio tra lui e Dinah…Preparò il caffè, ne ingoiò una tazza: fuori il mondo sembrava essersi tinto di blu, e così si sentiva lui, impregnato come una spugna di un blu denso. Come liberarsene? Solo il Signore poteva, lui che era maestro di tutto, gioie e dolori, perché dopo il dolore – B.B. ne era certo – veniva la gioia. Ma per ora era solo dolore. Signore aiutami, balbettò B.B. Dammi la forza di uscire dal blu.
La chitarra giaceva in un angolo e sembrava attrarlo con la sua quieta immobilità. B.B. la prese tra le braccia, ne accarezzò le curve. Lei non lo tradiva mai. Lui chiedeva e lei rispondeva. Signore aiutami, donami un canto che mi renda più lieve la fatica di vivere. La chitarra emetteva note limpide.
Dinah sarebbe tornata, diceva la chitarra a B.B., sarebbe tornata quando meno se lui l’aspettava. Era una tigre orgogliosa, ma l’aveva amato, e al suo cuore immenso nel petto immenso non potevano bastare i baffettini arricciolati di Cole, i suoi zigomi appuntiti. Un’ultima volta ci avrebbe provato e sarebbe tornata, come aveva fatto tempo prima, quando era andata a letto con quel bianco di Las Vegas e poi si era messa in ginocchio davanti a B.B. per chiedergli perdono. La chitarra era duttile sotto le sue dita. “Una volta, bambina, tanto tempo fa, ogni volta che te ne andavi io ti seguivo”. Erano stati anni d’oro, quelli, lui e Dinah insieme, una sfida contro tutto e tutti, una sfida riuscita. “Ma le cose sono cambiate bambina mia, mi hanno trasformato completamente, e adesso tu sei sulla soglia di casa, e mi chiedi di perdonarti”. Sì, lo vedeva il vestito a fiori di Dinah, il suo rossetto più rosso e i capelli stirati per l’occasione, lì, sulla soglia della loro casa. Sapeva che sarebbe tornata e si sarebbe piantata lì, l’avrebbe chiamato ‘dolcezza’ e avrebbe fatto la sarcastica, ma voleva tornare con lui, B.B. lo sapeva benissimo che voleva tornare con lui. “Non ci sarà nessuno a casa, bambina”. Voleva essere lasciato al suo dolore, al suo dolce blues. No, non l’avrebbe ripresa indietro: troppa tristezza appiccicata addosso. “Non ci sarà nessuno in casa, bambina”. Sarebbe restato solo con quello che rimaneva: la chitarra, una nuova canzone. E più nessuno in casa. Proprio nessuno.
In Italia conosciamo solo Amazon, ma nella sterminata e popolosa Cina il re dell’ecommerce è Alibaba, fondato da Jack Ma. Dopo aver lavorato duramente 20 anni, questo talento che ha iniziato giovanissimo come insegnante e guida turistica (competenza chiave: la conoscenza della lingua inglese) ha lasciato la presidenza a Daniel Zhang, già da tempo dentro l’azienda.
Ecco un ritratto di entrambi e lo scenario futuro in questo articolo per EconomyUp.
Alibaba: è cominciato il dopo Jack Ma, ecco tutte le sfide di Daniel Zhang
È la fine di un’epoca per l’ecommerce cinese ma anche per quello mondiale: come preannunciato da tempo, Jack Ma, fondatore del colosso Alibaba, ha lasciato la presidenza il 10 settembre in coincidenza con i 20 anni dalla sua creatura in favore dell’attuale CEO Daniel Zhang. A lui il delicato compito di guidare una multinazionale da 460 miliardi di dollari e 100 mila addetti.
Lasciare il lavoro (e che lavoro…) a 55 anni: troppo presto? No, se si deve credere a quanto dichiarato dall’imprenditore tempo fa: “Dico sempre a me stesso che non siamo nati per lavorare, ma per goderci la vita. Siamo qui per rendere le cose migliori l’uno per l’altro. Se trascorri l’intera esistenza a lavorare, certamente lo rimpiangerai”. D’altra parte Jack Ma era stato contestato dopo aver dichiarato che bisogna lavorare dalle 9 del mattino alle 9 di sera, sei giorni su sette. Evidentemente la sua strategia è lavorare molto nella prima parte della vita per dedicarsi ad altro nella seconda.
Di certo il tycoon non resterà fermo. Ha già annunciato che si dedicherà all’educazione (un suo vecchio pallino) e alla beneficenza per le famiglie povere che vivono in aree rurali, alla stregua delle opere realizzate da Bill Gates e altri Paperoni mondiali. Ma vediamo chi è Jack Ma e soprattutto quali sfide lascia in eredità al suo successore.
Indice degli argomenti
Chi è Jack Ma, l’ex insegnante che ha fondato Alibaba a casa sua
Nato a Hangzhou nel 1964 durante la rivoluzione culturale cinese (vero nome Ma Yun, poi trasformato in Jack Ma per lavorare con gli occidentali), a soli 12 anni sviluppa una propria idea imprenditoriale decidendo di imparare l’inglese da autodidatta e di offrirsi (gratis) come guida turistica. In un’intervista rilasciata qualche anno fa ha raccontato che per 8 anni ha pedalato 40 minuti al giorno, con qualsiasi condizione atmosferica, per raggiungere l’albergo dove andava a recuperare i turisti. Quell’esperienza lavorativa, dice, l’ha “cambiato profondamente” e l’ha aiutato a capire cosa c’era fuori dalla Cina, all’epoca chiusa al mondo esterno.
Nel 1995, a 31 anni, viene chiamato come interprete per una delegazione commerciale diretta a Seattle e lì ha modo di conoscere Internet, ancora agli albori: una vera folgorazione. Tornato in Cina inizia a lavorare ad un’idea: applicare Internet al commercio. Una follia secondo amici e familiari, un’opportunità da non sprecare secondo lui. Come nella più tradizionale narrativa sull’innovazione, Jack Ma fonda la società nel suo appartamento di Hangzhou. Nel 1999 riesce a convincere 17 persone a diventare suoi soci e finanziare il progetto con 60 mila dollari. Nasce così Alibaba, il primo mercato online per le imprese made in Cina.
Jack Ma è stato il primo imprenditore della Repubblica Popolare Cinese ad apparire sulla copertina di Forbes e nel 2009 è stato scelto dal Times come uno dei 100 uomini più importanti del mondo.
L’anno scorso, in occasione del 19esimo compleanno di Alibaba, il tycoon fa l’annuncio shock del proprio ritiro. Solo un anno prima, nel 2017, sembrava lontano dall’idea del “pensionamento”: sorprese infatti i dipendenti presentandosi alla kermesse del gruppo vestito da Michael Jackson e ballando sulle note di “Billie Jean”.
Chi è Daniel Zhang, il top manager che è come un supercomputer
Di lui Jack Ma ha detto: “Ha le capacità logiche e di pensiero critico di un supercomputer, un impegno per la sua visione, il coraggio di osare con tutto il cuore per affrontare modelli di business e settori ad alto tasso di innovazione”.
Di certo lo conosce bene, perché Daniel Zhang è, diremo, di famiglia: fa parte del gruppo Alibaba dal 2007 e, prima di diventarne CEO e oggi presidente, era stato Chief Financial Officer di Taobao, la piattaforma business-to-consumer più popolare del gigante dell’e-commerce cinese. Inoltre il manager è stato presidente e COO di TMall, altra grande piattaforma di Alibaba. Laureato in Finanza alla Shanghai University of Finance and Economics, prima di entrare in Alibaba è stato manager nel gruppo di giochi online Shanda Interactive Entertainment e nella multinazionale di consulenza PriceWaterhouseCoopers. Considerato un personaggio “grigio” (si racconta che i familiari di un dipendente di Alibaba lo abbiano scambiato per un inserviente), nel suo percorso da CEO ha portato il gruppo alla crescita e all’espansione in altri settori ad li là del commercio elettronico, come cloud computing, pagamenti on line, intrattenimento digitale e logistica.
Le sfide attuali e quelle future di Daniel Zhang
Negli ultimi tempi l’e-commerce cinese ha rallentato bruscamente. Le vendite al dettaglio online dell’ex Celeste impero sono infatti cresciute “solo” del 17,8% nella prima metà del 2019, quasi dimezzandosi rispetto al 32,4% registrato nel 2018secondo la stima dell’ufficio statistico nazionale.
In questo contesto è già stata avviata la diversificazione del business. Oltre alle attività dedicate a Cloud e Intelligenza artificiale, la scorsa settimana Alibaba ha annunciato investimenti per 2,7 miliardi di dollari nella piattaforma di vendita al dettaglio di beni di lusso Kaola e in una società di streaming musicale. “In ogni caso per Alibaba sarà più difficile di prima scovare business davvero innovativi”, ha affermato Liu Yiming, analista presso la divisione di ricerca di 36kr, gruppo editoriale cinese specializzato in tecnologia. “Per Daniel Zhang questa sarà una grande sfida”.
La scommessa sull’ecommerce di Kaola
Kaola è leader nell’importazione e vendita online in Cina di vestiti, elettronica di consumo e accessori sportivi prodotti all’estero con brand occidentali che piacciono anche ai cinesi come Ugg, Gucci, Michael Kors, Swarovski, Tissot, Longines, Apple, Lindt, Evian, Nike, Adidas e altri. Con l’acquisizione di Kaola dalla società web NetEase, Alibaba arriverà a controllare il 60 per cento degli acquisti via web di merci straniere in Cina. Kaola, che pure continuerà ad operare con il suo brand, sarà guidata dal CEO Alvin Liu, che è l’import ed export general manager di Tmall.
Alibaba e la musica in streaming
In tutto Alibaba muove 2,7 miliardi di dollari: due miliardi per comprare Kaola e altri 700 mila dollari per prendere una parte dell’applicazione musicale della stessa NetEase (che si chiama “Netease Cloud Music”). L’investimento nella app musicale, molto popolare tra i giovani, permetterà ad Alibaba di rafforzare la propria applicazione “Xiami”. Grazie a questa iniezione di liquidità, “Netease Cloud Music” potrà rinnovare il suo catalogo di brani musicali con maggiore rapidità. E potrà anche rispettare il diritto d’autore con il rigore reclamato dal Garante cinese della concorrenza.
Alibaba e il primo negozio fisico in Europa
Inoltre Alibaba ha appena scelto di puntare sui mercati europei. Il 21 agosto ha aperto il suo primo negozio fisico in Europa: lo ha fatto a Madrid Xanadu, uno dei più grandi centri commerciali del Vecchio Continente situato appunto a Madrid, capitale della Spagna. Il negozio si chiama Aliexpress e si estende per 740 mq. Propone principalmente prodotti tecnologici, anche se c’è anche uno spazio per la casa e la bellezza. La scelta della Spagna non è casuale, visto che il mercato spagnolo è il terzo più importante al mondo per Alibaba con 10 milioni di utenti, dietro solo agli Stati Uniti e alla Russia (senza contare la Cina, ovviamente).
Il centro commerciale Xanadú di Madrid, di proprietà del gruppo britannico Intu, si trova ad Arroyomolinos, il comune più giovane di tutta la Spagna. Anche se la cifra esatta non è nota, da Aliexpress hanno assicurato che l’investimento fatto nei locali è inferiore a un milione di euro. (L.M.)
MargretheVestager è una donna inspiring che cambierà le nostre vite. Danese, classe 1968, già Commissaria alla Concorrenza, Margrethe Vestager ora è anche Commissaria per l’Agenda digitale dell’Unione europea. È nota per aver inflitto multe a Google, Apple, Facebook e Amazon per ragioni fiscali. Ma non è una “ammazza-Internet”, è piuttosto una social-liberale alla ricerca di un fisco più equo. “L’obiettivo – dice – è fare in modo che gli innovatori nuovi arrivati trovino spazio nel mercato”. Ecco il mio articolo su EconomyUp
Chi è Margrethe Vestager, nuova Commissaria UE al Digitale che vuole colpire i monopoli Usa
A guidare il digitale in Europa arriva una paladina della battaglia contro i colossi di Internet (e non solo) per un fisco più equo: è Margrethe Vestager, politica danese che di fatto acquisisce un doppio incarico nella nuova Commissione guidata da Ursula Von der Leyen. Già Commissaria alla Concorrenza nella precedente squadra capitanata da Juncker, Vestager mantiene la delega Antistrust alla quale si aggiunge quella di Commissaria all’Agenda digitale. La Vestager sarà anche vicepresidente. Lo ha annunciato la stessa presidente della Commissione oggi presentando la sua squadra, di cui fa parte anche il nostro Paolo Gentiloni, Commissario Ue all’Economia
La scelta di affidare a Vestager entrambe le deleghe – scrive CorCom – non è casuale: nel discorso di insediamento davanti all’Europarlamento Von der Leyen ha sottolineato la necessità che l’Europa sia pronta a cavalcare la rivoluzione digitale tecnologica anche eliminando tutti gli ostacoli alla concorrenza per le imprese europee e realizzando un contesto che le metta in grado di competere con i big Usa.
Margrethe Vestager, l’economista social-liberale figlia di pastori luterani
Danese, classe 1968, figlia di pastori luterani, ha conseguito un master in economia nel 1993 all’università di Copenaghen. Entrata in politica a 21 anni, nel 2007 viene eletta capogruppo del suo partito, il Radikale Venstre. Significa “sinistra radicale”, ma in realtà è una formazione liberista in economia e progressista sulle questioni etiche, dal matrimonio per i gay alle politiche sull’immigrazione. Si può definire social-liberale. Infatti nell’Europarlamento siede nel gruppo Alde dei liberali, che è punto di riferimento anche dei radicali italiani.
Nel 2011 Margrethe Vestager diventa Vice Primo Ministro e Ministro dell’economia e dell’interno in Danimarca nel governo presieduto da Helle Thorning-Schmidt. Il 31 agosto 2014 viene designata dal governo danese Commissaria europea della Danimarca ed è nominata Commissaria europea per la concorrenza nella Commissione Juncker. Come il suo predecessore, Joaquín Almunia, Vestager si è concentrata su casi di aiuti di Stato.
Margrethe Vestager e le multe a Google e Facebook
Da Commissario alla Concorrenza Margrethe Vestager si è fatto presto notare per il maggiore impegno, rispetto ai predecessori, nel portare avanti accuse antitrust contro Google, tanto da essere ribattezzata “Lady Tax” dal presidente degli Stati Uniti Donald Trump dopo l’annuncio, nel luglio del 2018, di una maxi multa da 4,3 miliardi di euro proprio ai danni della multinazionale statunitense. In quell’occasione Margrethe Vestager aveva puntualizzato: “La multa riflette la gravità e la natura continua della violazione da parte di Google della legislazione europea. Si tratta solo di far rispettare le regole”.
La politica originaria della Danimarca ha anche avviato indagini sugli affari fiscali di Fiat, Starbucks, Amazon (per la sua richiesta di versare in Lussemburgo tasse per 250 milioni) e Facebook (una multa di 110 milioni per avere ingannato Bruxelles nell’acquisto di WhatsApp).
Dopo aver avviato nel 2014 un procedimento nei confronti di Gazprom, uno dei principali fornitori di gas in Europa, per violazione delle norme antitrust dell’UE, e aver ordinato nel gennaio 2015 a Cyprus Airways di rimborsare oltre 65 milioni di euro di aiuti di Stato illegali ricevuti negli anni precedenti, ad agosto 2016 è stato il turno di Apple. In conseguenza di un’indagine dell’Unione europea durata due anni, Vestager ha annunciato che Apple Inc aveva ricevuto indebiti benefici fiscali dall’Irlanda. La Commissione ha ordinato ad Apple di rimborsare 13 miliardi di euro, più gli interessi, in imposte non pagate all’Irlanda per il periodo 2004-2014. Dopo molta resistenza, sia del governo irlandese sia della multinazionale americana, Apple ha versato nel 2018 un totale di 14,3 miliardi di euro per chiudere il caso. Il governo irlandese, però, ha dichiarato che avrebbe tenuto i soldi versati da Apple in un fondo separato fino alla conclusione del ricorso contro il provvedimento presentato alla Commissione Europea.
“Colpire i monopoli per fare spazio ai nuovi arrivati nell’innovazione”
“La società deve essere al comando quando si parla del rapporto con la grande industria tecnologica” ha detto la Vestager in occasione del FoglioTech Festival.-“Scorporare le aziende monopoliste per me è una misura di ultima istanza. L’obiettivo è fare in modo che il mercato funzioni. Fare in modo che i nuovi arrivati, gli innovatori, abbiano le loro possibilità di entrare nel mercato e di farcela”.
“Vorremmo utilizzare i metodi meno aggressivi possibile per fare in modo che questo avvenga” ha proseguito. “Per esempio nel caso degli ebook di Amazon abbiamo trovato un accordo con l’azienda e adesso ci sono prodotti innovativi e nuovi business che entrano in quel mercato. Questo è un modo non aggressivo di agire, che tuttavia cambia il mercato e lo apre alla concorrenza. Poi c’è stato il primo caso Google, in cui si sono state una multa, una diffida, c’è stato l’ordine di equo trattamento, e questo ovviamente è un metodo molto più aggressivo. Ma ovviamente, se non funziona niente, come ultima risorsa c’è lo scorporo delle aziende”.
La curiosità
Sposata con Thomas Jensen, insegnante di matematica e filosofia al liceo, è madre di tre figlie Maria, Rebecca e Ella. Occhi verdi e capelli cortissimi grigi, l’economista danese è nota in patria per lo stile informale: da ministra dell’Interno, e poi dell’Economia, andava al mercato a fare la spesa con il cane e girava in bicicletta per Copenhagen. Ha ispirato il personaggio principale di Borgen, una serie televisiva danese in dieci puntate trasmessa per la prima volta nel 2010 in cui la protagonista cerca di destreggiarsi tra la vita familiare e la politica e diventa a sorpresa premier della Danimarca.
Il ruolo di Vestager nella nuova Commissione europea
Nelle sue linee programmatiche Ursula Von der Leyen ha mostrato determinazione nel portare avanti la web tax, una tassa per le imprese digitali si cui si parla ormai da alcuni anni. La leader politica è convinta che il prelievo fiscale debba avvenire laddove vengono generati i profitti, dando contributo allo stato sociale, ai sistemi scolastici e universitari, e alle infrastrutture pubbliche. Tra le priorità c’è dunque la tassazione delle grandi tech companies: sulla digital tax sono in corso le trattative in ambito Ocse, ma “se per la fine del 2020 non si arriverà a una soluzione globale per una tassazione digitale equa, l’Ue dovrebbe agire in via autonoma”. Il nuovo ruolo di Margrethe Vestager come Commissario all’Agenda Digitale dell’UE sembra in perfetta armonia con questi intenti.
